Dames en heren,
Veel dank voor de uitnodiging om hier te mogen staan, op deze feestelijke dag. Gefeliciteerd met uw jubileum! Vijftig jaar is een hele tijd.
En dank ook voor het aanbieden van deze bijzondere bundel.
In de bundel lezen we iets wat de meesten van u wel weten: Nederland telt zo ongeveer de meeste bestuurskundigen per hoofd van de bevolking ter wereld. Niet alleen deze zaal, maar heel ons land zit vol bestuurskundigen. En ja, ook ik heb een vorm van bestuurskunde gestudeerd, te weten: recht, bestuur en management.
Bestuurskunde doet er toe. Zij is relevant en wil nog relevanter worden.
Ik kan het alleen maar toejuichen dat bestuurskundigen onderzoeken hoe zij beter kunnen inspelen op maatschappelijke vraagstukken. Hoe een maatschappelijke bestuurskunde kan ontstaan, die nadrukkelijk de verbinding zoekt met de samenleving. Een bestuurskunde die voorop wil lopen bij de aanpak van de grote uitdagingen van onze tijd.
Dit herstel van verbinding met de samenleving beschouw ik als een belangrijke opdracht. Niet alleen voor de bestuurskunde, maar ook voor de overheid en alle mensen die daar werken, mezelf voorop.
Samen staan we voor grote uitdagingen, zoals de energietransitie, de bouw van 100.000 woningen per jaar, de omgang met migratie en de weerbaarheid van onze democratische rechtsstaat.
Het gaat om uitdagingen die vaak met elkaar verstrengeld zijn. Wie bijvoorbeeld woningen wil bouwen, krijgt te maken met discussies over stikstof en natuurbeheer, maar ook met debatten over migratie en de financiële positie van decentrale overheden.
Bestuurskundigen spreken van ‘wicked problems’: complex en uiterst moeilijk op te lossen. In de bundel valt zelfs het woord: ‘super-wicked’.
Deze uitdagingen vragen om transities, die diep ingrijpen in de levens van mensen. Dit kan alleen met draagvlak, steun en vertrouwen uit de samenleving. Zeker, omdat veel mensen vraagtekens zetten bij het vermogen van de overheid om problemen op te lossen.
Bij de transities is ook stabiliteit van groot belang. Stabiliteit, terwijl er zoveel verandert. Stabiliteit van onze keuzes, van ons bestuur en van de manier waarop we de verandering vormgeven.
Voordat ik hier dieper op inga, wil ik even terug naar mijn eigen studietijd. Ik ben in 1997 in Utrecht recht, bestuur en management gaan studeren, dat tegenwoordig Bestuurs- en Organisatiewetenschap heet. Ik deed dat in mijn tweede jaar, naast mijn studie rechten. Omdat ik me realiseerde dat er geen recht bestaat zonder bestuurlijke praktijk.
In de bundel proef ik veel zelfkritiek op de rol en bijdrage van bestuurskunde bij de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. De bestuurskunde is te vaak stil, passief of zelfs nagenoeg afwezig, is de teneur.
Zo’n kritische houding is goed, maar ik wil hier ook een lans breken voor de rijke traditie die de bestuurskunde kent, vol betrokkenheid bij de maatschappij.
Tijdens mijn studie ging het vaak over de ‘civil society’. Het is een concept dat je vandaag de dag niet meer zoveel hoort, maar dat mij heeft gevormd en me tot op de dag van vandaag inspireert.
Civil society gaat voor mij over de vraag hoe we het beste gebruik kunnen maken van de kracht van de samenleving. Mensen, maar ook verenigingen, vakbonden en andere maatschappelijke organisaties – zeg maar het ‘maatschappelijke middenveld ‘ – dragen allemaal bij aan de samenleving. Het is aan de overheid om hen het vertrouwen en de ruimte te geven om tot bloei te komen en de samenleving vorm te geven.
Tijdens mijn studie maakte ik kennis met inspirerende denkers. Mijn scriptiebegeleider was Mark Bovens, die veel heeft geschreven over de maatschappelijke taken van de overheid, ook in deze bundel.
Een andere inspirerende denker bij wie ik college volgde, was Paul Verweel, die in 2018 veel te jong overleed. Hij schreef onder meer over de bindende kracht van sport.
Ik keer terug bij de overheidsopdracht waar ik het eerder over had, de opdracht om de verbinding met de samenleving te herstellen. Die valt voor mij uiteen in drie deelopdrachten: een door waarden gedreven overheid, herwaardering van de uitvoering en meer aandacht voor rechtvaardigheid.
Ik beschrijf ze hier alle drie en zal laten zien hoe ik die opdrachten met mijn departement probeer in te vullen. Dit doe ik in het volle besef dat het hier om omvangrijke opdrachten gaat. Opdrachten die tijd vergen en om samenwerking vragen.
Ik begin met de eerste opdracht: de door waarden gedreven overheid.
Te lang heeft de overheid vooral gestreefd naar efficiency en doelmatigheid, volgens de filosofie van het New Public Management. Daarbij was er onvoldoende oog voor publieke waarden als dienstbaarheid, responsiviteit en rechtvaardigheid. Want we moeten mensen niet zien als klant of kostenpost, maar ons in hen verplaatsen en naar hen luisteren.
Om deze door waarden gedreven overheid vorm te geven, ontwikkelen we een nieuwe visie op de richting en inrichting van onze eigen organisatie. Zo willen we ambtenaren meer ruimte bieden om te handelen vanuit publieke waarden en daar zelf invulling aan te geven.
Ook passen we de ambtseed aan, om nog duidelijker te laten zien dat elke ambtenaar werkt voor het publiek belang.
Ik kom bij de tweede manier om de verbinding met de samenleving te herstellen. En dat is de herwaardering van de uitvoering. Tijdens mijn studie leerde ik het belangrijke verschil tussen het maken van beleid en de uitvoering ervan.
Na vijf jaar op de afdeling bestuur en wetgeving van BZK ging ik naar Defensie. Pas bij Defensie, waar ik in Afghanistan diende als pelotonscommandant pantserhouwitzer, besefte ik hoe weerbarstig de realiteit op de werkvloer kan zijn.
Wetgeving en beleid kunnen nog zo goed bedoeld zijn, ze zijn weinig waard als ze niet of slecht uitvoerbaar blijken. Daarom willen we dat wetgeving, beleid en uitvoering veel meer één geheel vormen. Uitvoering moet niet het sluitstuk zijn. Al bij het maken van wetgeving en beleid moeten we over de uitvoering nadenken.
Om deze spanning tussen beleid en uitvoering in kaart te brengen hebben we de Staat van de Uitvoering ontwikkeld. Hierin rapporteren uitvoeringsorganisaties zelf over de knelpunten die zij ervaren, zodat we die aan kunnen pakken. Een van die knelpunten is complexiteit: van wet- en regelgeving, processen en de stapeling van beleid.
Een ander belangrijk instrument om de uitvoering te herwaarderen is de Uitvoerbaarheidstoets Decentrale Overheden (UDO). Dankzij de UDO kunnen we toetsen of beleidsvoornemens wel uitvoerbaar zijn. En of ze voldoende ruimte bieden aan decentrale overheden om eigen keuzes te maken. Zo helpt de UDO Rijk, gemeenten, provincies en waterschappen om samen op te trekken.
Hiermee kom ik bij de derde en laatste deelopdracht. En dat is meer aandacht voor rechtvaardigheid in beleid en uitvoering. Uit talloze onderzoeken komt naar voren dat Nederlanders van de overheid vooral verwachten dat zij rechtvaardig handelt.
Want iets wat rechtmatig is, kan toch onrechtvaardig zijn. De overheid moet niet alleen op de regels letten, maar ook hoe haar handelen voor mensen uitpakt. De Toeslagenaffaire liet dat duidelijk en uiterst pijnlijk zien.
Daarom willen we meer aandacht voor rechtvaardig overheidshandelen in wetten en regels. Bijvoorbeeld bij aanpassing van de code voor goed openbaar bestuur en bij de herziening van de Algemene wet bestuursrecht.
Deze herziening maakt de Awb mensgerichter. De nieuwe Awb biedt meer ruimte voor maatwerk als mensen getroffen worden door een onevenredig hard besluit. Ook bevordert zij persoonlijk contact met de overheid.
Daarnaast willen we dat reflectie op rechtvaardigheid een vanzelfsprekend onderdeel wordt van het handelen van alle ambtenaren. We stimuleren iedereen die bij de Rijksoverheid werkt om morele vraagstukken beter bespreekbaar te maken en op een open manier tegenspraak te geven, en te ontvangen. Dit vergt tijd, zorgt soms voor weerstand, maar is ontzettend waardevol.
Tot slot.
Met deze drie opdrachten - een door waarden gedreven overheid, herwaardering van de uitvoering en meer aandacht voor rechtvaardigheid - bouwen we bruggen naar de samenleving. Alleen dan kunnen we samen de grote uitdagingen van onze tijd aanpakken. De bestuurskunde kan hierbij een belangrijke bondgenoot zijn.
De bundel geeft hiertoe volop aanzetten. Ik geef een aantal aansprekende voorbeelden, uit een rijke oogst.
Zo bevat het artikel van [Ank] Michels en [Frank] Hendriks een prikkelende oproep aan bestuurskundigen om het voortouw te nemen bij het revitaliseren van de democratie.
[Nicolette] Van Gestel en [Bernhard] Ter Haar betogen dat bestuurskundige modellen kunnen helpen beleid en uitvoering beter bij elkaar te laten aansluiten. En [Martijn] Van der Steen en [Derk] Loorbach laten zien wat nodig is om transities succesvol te laten verlopen.
De transities waar zij over schrijven, zijn complex en vragen veel van ons. Ze vereisen stabiliteit, een open blik en vooral samenwerking. Ze vragen ook om een maatschappelijke bestuurskunde, die de verbinding zoekt met de samenleving.
Zo kunnen we zelfs vraagstukken oplossen die met elkaar verstrengeld zijn, ook als ze ‘wicked’ zijn of zelfs ‘super-wicked’. Want juist als problemen met elkaar verbonden zijn, zullen ook de verbeteringen op veel terreinen doorwerken.
Hier ligt een opdracht voor ons allemaal. Ik nodig ook u uit om de handschoen op te pakken.
Dank u wel.